Muutoksia tarvitaan, mutta miten siihen päästään?

Muutosten haluaminen johtuu aina jostakin itse koetusta epäkohdasta. Tämä on vahvasti tunnepuolen juttu. Varsin usein meille ei ole selvää, että mistä syyt tunteeseen tulevat, mutta tunteen epämiellyttävyydestä olemme täysin selvillä. Selvää on, että minkään organisaation hyvä johtaminen ei voi perustua tunteeseen. Mutta se, mitä siitä tunteesta voidaan saada irti, on sen tuottama tieto. Epämiellyttävä tunne tulee nähdä informaationa ja voimavarana, joka motivoi kohti muutosta. Tunne pitää mielessä sen, miksi muutosta tavoitellaan. Muutosten johtaminen on ihmisten johtamista.

Matti Alahuhta, suomalaisen bisnesmaailman arvostettu yritysjohtaja, on saattanut lukuisia yrityksiä muutosten kautta menestykseen. Hän ilmaisee mielipiteenään, että johtamisen avainperiaatteina tulee pitää tavoitteet selkeinä (päätöksen- ja työnteko on johdonmukaista ja energistä), suosia avoimuutta ja suoruutta (vältetään salailun kulttuuri), keskittyä fokukseen (tee hyvin se, minkä voit), säilyttää yksinkertaisuus (tekijät tietävät mitä ovat tekemässä ja miksi) ja huolehtia oikea-aikaisuudesta (huonoihin aikoihin on valmistauduttu ennalta, eikä toiminta tuolloin lamaudu). Alahuhta sanoo, että terve yrityskulttuuri on jotakin sellaista, jolla työyhteisö hitsautuu yhteen. Se tuo mukanaan yhteisen kielen, toimintatavat, ymmärryksen ja yhteenkuuluvuuden tunteen. Tällöin myös vaativien tavoitteiden toteutuminen on mahdollista. Terve yrityskulttuuri on innovaatioiden peruslähde. Kun lähdetään tavoittelemaan muutosta organisaatiossa se pitäisi aloittaa Alahuhdan mukaan yrityskulttuurin korjaamisesta. Heikko yrityskulttuuri pitää sisällään politikointia ja todellisuudentajun puutetta. Seuraavaksi tarkastetaan ja korjataan muutokseen tarvittava strategia ja vasta tämän jälkeen organisaatiorakenne. Yrityskulttuuri mahdollistaa kilpailukyvyn ja muutoksen, mutta ei ole kilpailuetu.

Matti Alahuhdan näkemykset johtamisesta ovat vain yksi näkökulma johtamiseen, mutta jos niitä kuitenkin peilataan hevostalouden ilmiöihin, niin ihan kaikilta osin niissä ei ole onnistuttu. Aina se ei tietenkään ole ollut Suomen Hippoksesta ja sen päättäjistä kiinni, kun valtion politiikka ja lakiuudistukset ovat myllertäneet kenttää, mutta monta asiaa on myös jäänyt ruohonjuuritasolle epäselväksi päätösten perusteluissa. Tavoitteiden epäselvyys näkyy kentällä lukuisina paikallisesti toteutettuina projekteina, jotka ovat tekijöidensä näköisiä. Hevosmiesten tietotoimiston uutiset on malliesimerkki avoimuuden ja suoruuden puutteesta. Fokuksen puute ei kannusta yrittämään parastaan mm. ratojen rahoitusjärjestelmän osalta ja ennalta huonoihin aikoihin valmistautumisen aika meni jo. Ilmastonmuutos, hevostalouden valtakunnallinen arvostus, eettinen keskustelu hevosen käyttämisestä ihmisen mielihalujen eli kilpailutoiminnan toteuttamiseen, vuosikausia laskevat pelivaihdot ja alan huonot työolot sekä heikko kannattavuus kertovat siitä, että myöhässä ollaan. Nyt sammutellaan tulipaloja ja muutosten aikaansaamisessa on keskityttävä ensiksi niihin. Vasta tämän jälkeen voidaan keskittyä tulevaisuuden visioiden toteuttamiseen.

Yrityksen tai järjestön jatkuvuuden, ennakoitavuuden ja käytäntöjen kehittämisen kannalta olennaista on se, kuinka sitoutuneita, motivoituneita ja tehokkaita sen työntekijät pystyvät olemaan.

Yrityskulttuurin muutostarpeesta kertoo myös se, että monta omasta mielestäni kovaa osaajaa on vuosien saatossa lähtenyt muihin töihin Hippos-talosta. Osaavat ja intohimoiset ihmiset eivät koe omaa työtään mielekkääksi tai kokevat työn mukana tulevat negatiiviset ilmiöt niin raskaiksi, että hakeutuvat muualle. Hallituspaikat ovat vaihtuvia, koska järjestelmä on tällainen. Hallituspaikassa vaihtuvuus on helppo ymmärtää, mutta minkä tahansa yrityksen tai järjestön jatkuvuuden, ennakoitavuuden ja käytäntöjen kehittämisen kannalta olennaista on se, kuinka sitoutuneita, motivoituneita ja tehokkaita sen työntekijät pystyvät olemaan.

Hevostalous on monella tapaa hyvin hierarkinen järjestelmä, jossa muutosten läpivienti vaatii erityisesti ylemmän tason halua muutokseen. Hippos-organisaatiolla on paljon valtaa hevostaloudessa ja sen pitää pyrkiä toteuttamaan tätä yhtä aikaa eettisesti ja tehokkaasti. Avainhenkilöitä muutoksen tavoittelussa ovat Hippos-organisaatioon palkattu henkilökunta ja toimitusjohtaja, valittu hallitus ja valtuuskunta. Avainhenkilöiden yhtenäinen tahtotila ja yhteistyö sidosryhmien kanssa ovat mittareita sille, kuinka muutosten toteuttamisessa onnistutaan. Läheisinä sidosryhminä ovat mm. raviratojen, alan hevosjalostusliittojen, ministeriön, Veikkauksen ja eri rotu- ja harrastusjärjestöjen väki. Aikamoinen määrä ihmisiä, joiden yhdenmukainen tahtotila ja ajatusmaailma ratkaisee sen, millaiseksi toiminta käytännössä kentällä muotoutuu. Tätä sidosryhmänäkökulmaa pohtiessa nousee varsin kirkkaaksi ajatukseksi se, että toiminnan ohjaamisen ja aloitteentekijänä toimimisen muutosten ohjaamisessa pitää lähteä sieltä missä se ylin vaikutusvalta on. Hippos-organisaatiolla on paljon valtaa hevostalouden kanssa toimiville. Kyse on siitä, miten sitä valtaa käytetään.

Muutos on siis haastava, eikä kaikkeen voida kerralla tarttua, mutta jos tavoitteet pidetään selvänä ja yhteinen tahtotila ja tavoite löydetään, se on mahdollinen. Sinnikkyyttä ja virheitäkin se varmasti vaatii, mutta niistä on opittava ja pyrittävä korjaamaan ne.

(kuva: Henna Keto)